Implementasi dan Evaluasi Strategik Bank Permata

Implementasi dan Evaluasi Strategik Bank Permata

Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategic. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata uang.

Isu-Isu Manajemen Seputar Implementasi Strategi

1. Tujuan Tahunan/ annual objective

Tujuan tahunan merupakan:

 Panduan bagi tindakan, arahan dan penyaluran usaha dan aktivitas organisasi.

 Standar Kinerja

 Sumber Penting bagi motivasi dan identifikasi karyawan

 Memberikan insentif bagi manajer dan karyawan atas kinerjanya

 Dasar bagi desain organisasi.

Tujuan harus spesifik , jelas, dan dapat diukur. sesuai dengan budaya organisasi, berkarakter, sesuai dengan dimensi waktu, disertai dengan bentuk reward & punishment.

2. Kebijakan (Policy)

Kebijakan merupakan panduan spesifik yang dibuat untuk mendukung pekerjaan.

Kebijakan memungkinkan karyawan dan manajer memahami apa yang diharapkan perusahaan dari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akan diimplementasikan secara sukses.

3. Alokasi Sumber Daya (Resource Allocation)

Manajemen strategis memungkinkan sumberdaya bisa dialokasikan berdasarkan priotitas yang dibuat dalam tujuan tahunan

Terdapat empat macam sumber daya yaitu:

1. Sumber Daya Keuangan

2. Sumber Daya Fisik

3. Sumber Daya Manusia

4. Sumber Daya Teknologi

Beberapa faktor yang dapat menghambat alokasi sumberdaya yang efektif adalah: proteksi terhdap salah satu sumberdaya secara berlebihan, terlalu menekankan pada kriteria keuangan jangka pendek, politik organisasi, target dan strategi kurang jelas, kurang berasni mengambil resiko dan kekurangan pengetahuan yang dibutuhkan.

4. Mengelola Konflik (Conflict Management)

Konflik (conflict) adalah suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu, atau beberapa isu.

Konflik tidak selalu buruk. Tidak adanya konflik merupakan sinyal terjadinya apatisme dan indiferen. Konflik dapat dijadikan alat untuk mendorong kelompok yang berhadapan untuk bertindak dan mungkin membantu manajer dalam mengidentifikasi masalah

Pendekatan Penyelesaian Konflik

1. Penghindaran (Avoidance)

Mengabaikan masalah dengan harapan konflik akan selesai dengan sendirinya

2. Penyatuan (Defusion)

Menyingkirkan perbedaan-perbedaan antara kedua belah pihak, dan disaat yang bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan bersama

3. Konfrontasi (Defusion)

Saling bertukar anggota antara pihak yang berkonflik sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak lain. Atau, melakukan pertemuan di mana masing-masing mempresentasikan pandangannya, lalu bekerja dengan perbedaan tersebut

5. Menyesuaikan struktur dengan strategi

Alasan utama mengapa perubahan dalam strategi memerlukan bahkan mengharuskan perubahan dalam struktur organisasi, yaitu:

a. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagaimana kebijakan akan disusun.

b. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagimana sumberdaya akan dialokasikan.

Ada 5 jenis struktur organisasi yg biasa digunakan, yaitu:

a. Struktur Fungsional : Pengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis.

b. Struktur Divisional : Pengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan wilayah geografis, produk atau jasa, berdasar konsumen, dan berdasarkan proses.

c. Struktur Unit Bisnis Strategis : Mengelompokkan divisi-divisi yg sama kedalam unit bisnis strategis dgn tugas yg telah di delegasikan.

d. Struktur Matriks : Pengelompokkan yg dibuat lebih kompleks dan detail.

Tujuan:

a. Struktur organisasi bertujuan untuk memfasilitasi upaya-upaya strategis sebuah perusahaan .

b. Pengembangan tujuan dan kebijakan secara signifikan untuk melakukan aktivitas organisasional.

c. Efektivitas dan optimalisasi kegiatan organisasi.

6.Restrukturisasi

Restrukturisasi (reenginering ) adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan, jumlah divisi/unit, atau tingkat heirarki dalam suatu organisasi. Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Sedangkan kelemahan restrukturisasi adalah:Banyak orang pada masa ini tidak berambisi untuk jadi manajer.

7.Reward

Pembagian keuntungan, sistem bonus. Mengaitkan kinerja dengan system penggajian.

D. Berbagai Kemungkinan Formulasi dan Implementasi Strategi

1. Success

Sukses adalah hasil yang paling diinginkan oleh perusahaan. Terjadi pada saat perusahaan mampu melakukan formulasi strategi sekaligus mampu mengimplementasikannya secara baik.

2. Roulette

Situasi dimana strategi yang diformulasikan sesungguhnya kurang kurang baik, akan tetapi hasil yang didapat tidak terlalu mengecewakan karena perusahaan mampu mengimplementasikan strateginya dengan baik.

3. Trouble

Situasi dimana strategi perusahaan sebenarnya diformulasikan dengan baik namun strategi tersebut kacau dan tidak optimal karena manajemen perusahaan tidak mengimplementasikannya dangan baik.

4. Failure

Merupakan hasil yang buruk dan paling tidak diinginkan oleh manajemen perusahaan

E. Proses Implementasi Strategi

1. Menganalisa perubahan

– Tahap pertama dalam proses implementasi strategi.

– Tujuannya untuk memberikan gagasan yang jelas & terperinci mengenai seberapa banyak perusahaan harus berubah agar berhasil dalam mengimplementasikan strateginya.

– Terbagi dalam beberapa pola, yaitu:

a. Tidak adanya perubahan yang signifikan (continuation)

Terjadi karena adanya pengulangan strategi yang sama dengan strategi yang digunakan dalam periode sebelumnya.

b. Perubahan rutin (routine change)

Merupakan perubahan yang digunakan oleh perusahaan untuk lebih memikat pelanggan. Misal: memperbaharui kemasan, taktik harga yang berbeda.

c. Perubahan terbatas (limited change)

Disebabkan karena adanya penawaran produk baru kepada pelanggan baru dalam golongan produk umum yg sama.

d.Perubahan radikal (radical change)

Reorganisasi besar-besaran dalam perusahaan. Biasanya dilakukan pada saat terjadi merger & akuisisi, tetapi masih dalam industri yang sama.

e.Organizational redirection

Melibatkan merger & akuisis perusahaan yang berasal dari industri yang sama sekali berbeda. Jenis ini merupakan perubahan yang kompleks. Melibatkan perubahan misi perusahaan.

2. Analisis struktur organisasi

Alasan utama mengapa perubahan dalam strategi memerlukan bahkan mengharuskan perubahan dlm struktur organisasi, yaitu:

a. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagaimana kebijakan akan disusun.

b. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagimana sumberdaya akan dialokasikan.

Ada 5 jenis struktur organisasi yg biasa digunakan, yaitu:

a. Struktur organisasi sederhana

b. Struktur organisasi fungsional

c. Struktur organisasi divisional

d. Struktur organisasi SBU (Strategic Business Unit Structure)

e. Struktur organisasiMatriks

3. Analisis budaya organisasi

Budaya perusahaan merupakan komponen yagn menyebabkan mengapa suatu strategi dapat diimplementasikan pada suatu perusahaan, sementara strategi tersebut gagal untuk diimplementasikan pada perusahaan yang lain dengan kondisi yang relatif sama.

4. Analisis gaya kepemimpinan

4 gaya kepemimpinan secara umum, yaitu:

a.Gaya kepemimpinan administrator

- Kurang inovatif & terlalu kaku pada aturan

– Sikapnya konservatif, kelihatan takut untuk mengambil resiko (mencari aman).

b.Gaya kepemimpinan analitis

– Pembuatan keputusan didasarkan pada proses analisa, terutama analisa logika

– Berorientasi pada hasil

- Rencana-rencana rinci & jangka panjang.

c.Gaya kepemimpinan asertif

– Sifatnya agresif & mempunyai perhatian yang sangat besar kepada pengendalian personal.

– Lebih terbuka pada konflik & kritik.

d.Gaya kepemimpinan entrepreneur

– Sangat menaruh perhatian kepada kekuasaan & hasil akhir

- Kurang menekankan kerjasama

- Selalu mencari easing & emnargetkan standar yg tinggi.

Strategi fungsional adalah strategi yang lebih bersifat teknis yang merupakan rumusan arahan dan pedoman dan operasional. Startegi tersebut terdiri dari 6 jenis, yaitu:

1. Strategi produksi, strategi ini untuk menetapkan apa yang menjadi produk unggulan, produk kompetitif, produk baru, sesuai dengan kompetensi pokok yang dimiliki.

• Strategi yang digunakan Bank permata adalah dengan menawarkan produk inovastif  baru  Produk PinjamanTanpa Agunan Pertama dengan Dana cair dalam Waktu Satu Hari” 
• PermataBank meluncurkan ulang karakter baru PermataBintang. Buku tabungan PermataBintang kini disertai teknologi 4D augmented reality sehingga nasabah anak-anak dapat menikmati keseruan bermain dengan karakter sambil menabung dari MURI (Museum Rekor Indonesia) dan Rekor Bisnis (REBI). 

2. Strategi pemasaran, strategi ini untuk menetapkan pasar mana yang akan digarap, kondisi pasar yang bagaimana yang akan diinginkan, dan lain sebagainya.

• Bank melakukan transformasi dan inovasi channel digital secara berkelanjutan.
• Permata e-Form sebagai Bank Pertama yang menyediakan layanan pembukaan rekening di cabang melalui komputer tablet secara Online dari MURI (Museum Rekor Indonesia).

3. Strategi promosi, strategi ini merupakan kelanjutan dari pemasaran dan produksi, dimana promosi apa yang dihendak diluncurkan, media apa yang akan digunakan untuk promosi dan sebagainya.

• PermataBank meluncurkan ulang karakter baru PermataBintang. Buku tabungan PermataBintang kini disertai teknologi 4D augmented reality sehingga nasabah anak-anak dapat menikmati keseruan bermain dengan karakter sambil menabung dari MURI (Museum Rekor Indonesia) dan Rekor Bisnis (REBI).

4. Strategi keuangan, dimana berkaitan dengan pendanaan serta ketersediaan dana baik untuk produksi, pemasaran  dan bagian fungsional lainnya. Dari mana dana tersebut didapat dan bagaimana penggunaannya.

• memperkuat struktur pendanaan dengan memperkuat rasio dana murah untuk meningkatkan margin kredit. 
•  meningkatkan jumlah dan kualitas pinjaman baik kredit UKM maupun konsumsi.

5. Strategi sumber daya manusia (SDM), merupakan strategi yang penting dan harus mencakup seluruh fungsi manajemen. Pemilihan SDM yang tepat dan berkompeten pada bidang yang tepat sangat lah diperlukan.

• meningkatkan sumber daya manusia dengan beberapa pelatihan, perbaikan proses kerja dan digitalisasi operasional agar memastikan efisiensi berjalan dengan baik

6. Startegi fungsional lainnya, ini berkaitan dengan pihak luar seperti suplier, konsultan, agen dan lain sebagainya dengan memperhatikan transparansi, kejujuran, dan keterbukaan.

• Bank Permata selalu mempublish laporan tahunan perusahaannya, tidak ada yang ditutup-tutupi. contih saaat tahun 2015 mengalami kerugian, bank permata tidak memodifikasi data. sehingga, dari laporan keuangan tersebut, bank Permata merupakan bank yang dapat dipercya konsumen

.

Evaluasi Strategik

Evaluasi Strategik

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.

Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah

1.    Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang,

2.    Mengukur prestasi,

3.    Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional.

Evaluasi Menggunakan Balance Score Card

Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang mengintegrasikan berbagai ukuran yang

diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran finansial masa lalu, Balanced Scorecard juga

menggunakan pendorong kinerja masa depan. Pendorong kinerja yang meliputi perspektif pelanggan, 

proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan 

strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran 

yang nyata. Balanced Scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional yang hanya 

menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai untuk menuntun dan mengevaluasi 

perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad informasi dalam menciptakan nilai masa depan melalui 

investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi. Balanced 

Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) 

kinerja masa depan.