Implementasi dan Evaluasi Strategik Bank Permata

Implementasi dan Evaluasi Strategik Bank Permata

Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategic. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata uang.

Isu-Isu Manajemen Seputar Implementasi Strategi

1. Tujuan Tahunan/ annual objective

Tujuan tahunan merupakan:

 Panduan bagi tindakan, arahan dan penyaluran usaha dan aktivitas organisasi.

 Standar Kinerja

 Sumber Penting bagi motivasi dan identifikasi karyawan

 Memberikan insentif bagi manajer dan karyawan atas kinerjanya

 Dasar bagi desain organisasi.

Tujuan harus spesifik , jelas, dan dapat diukur. sesuai dengan budaya organisasi, berkarakter, sesuai dengan dimensi waktu, disertai dengan bentuk reward & punishment.

2. Kebijakan (Policy)

Kebijakan merupakan panduan spesifik yang dibuat untuk mendukung pekerjaan.

Kebijakan memungkinkan karyawan dan manajer memahami apa yang diharapkan perusahaan dari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akan diimplementasikan secara sukses.

3. Alokasi Sumber Daya (Resource Allocation)

Manajemen strategis memungkinkan sumberdaya bisa dialokasikan berdasarkan priotitas yang dibuat dalam tujuan tahunan

Terdapat empat macam sumber daya yaitu:

1. Sumber Daya Keuangan

2. Sumber Daya Fisik

3. Sumber Daya Manusia

4. Sumber Daya Teknologi

Beberapa faktor yang dapat menghambat alokasi sumberdaya yang efektif adalah: proteksi terhdap salah satu sumberdaya secara berlebihan, terlalu menekankan pada kriteria keuangan jangka pendek, politik organisasi, target dan strategi kurang jelas, kurang berasni mengambil resiko dan kekurangan pengetahuan yang dibutuhkan.

4. Mengelola Konflik (Conflict Management)

Konflik (conflict) adalah suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu, atau beberapa isu.

Konflik tidak selalu buruk. Tidak adanya konflik merupakan sinyal terjadinya apatisme dan indiferen. Konflik dapat dijadikan alat untuk mendorong kelompok yang berhadapan untuk bertindak dan mungkin membantu manajer dalam mengidentifikasi masalah

Pendekatan Penyelesaian Konflik

1. Penghindaran (Avoidance)

Mengabaikan masalah dengan harapan konflik akan selesai dengan sendirinya

2. Penyatuan (Defusion)

Menyingkirkan perbedaan-perbedaan antara kedua belah pihak, dan disaat yang bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan bersama

3. Konfrontasi (Defusion)

Saling bertukar anggota antara pihak yang berkonflik sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak lain. Atau, melakukan pertemuan di mana masing-masing mempresentasikan pandangannya, lalu bekerja dengan perbedaan tersebut

5. Menyesuaikan struktur dengan strategi

Alasan utama mengapa perubahan dalam strategi memerlukan bahkan mengharuskan perubahan dalam struktur organisasi, yaitu:

a. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagaimana kebijakan akan disusun.

b. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagimana sumberdaya akan dialokasikan.

Ada 5 jenis struktur organisasi yg biasa digunakan, yaitu:

a. Struktur Fungsional : Pengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis.

b. Struktur Divisional : Pengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan wilayah geografis, produk atau jasa, berdasar konsumen, dan berdasarkan proses.

c. Struktur Unit Bisnis Strategis : Mengelompokkan divisi-divisi yg sama kedalam unit bisnis strategis dgn tugas yg telah di delegasikan.

d. Struktur Matriks : Pengelompokkan yg dibuat lebih kompleks dan detail.

Tujuan:

a. Struktur organisasi bertujuan untuk memfasilitasi upaya-upaya strategis sebuah perusahaan .

b. Pengembangan tujuan dan kebijakan secara signifikan untuk melakukan aktivitas organisasional.

c. Efektivitas dan optimalisasi kegiatan organisasi.

6.Restrukturisasi

Restrukturisasi (reenginering ) adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan, jumlah divisi/unit, atau tingkat heirarki dalam suatu organisasi. Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Sedangkan kelemahan restrukturisasi adalah:Banyak orang pada masa ini tidak berambisi untuk jadi manajer.

7.Reward

Pembagian keuntungan, sistem bonus. Mengaitkan kinerja dengan system penggajian.

D. Berbagai Kemungkinan Formulasi dan Implementasi Strategi

1. Success

Sukses adalah hasil yang paling diinginkan oleh perusahaan. Terjadi pada saat perusahaan mampu melakukan formulasi strategi sekaligus mampu mengimplementasikannya secara baik.

2. Roulette

Situasi dimana strategi yang diformulasikan sesungguhnya kurang kurang baik, akan tetapi hasil yang didapat tidak terlalu mengecewakan karena perusahaan mampu mengimplementasikan strateginya dengan baik.

3. Trouble

Situasi dimana strategi perusahaan sebenarnya diformulasikan dengan baik namun strategi tersebut kacau dan tidak optimal karena manajemen perusahaan tidak mengimplementasikannya dangan baik.

4. Failure

Merupakan hasil yang buruk dan paling tidak diinginkan oleh manajemen perusahaan

E. Proses Implementasi Strategi

1. Menganalisa perubahan

– Tahap pertama dalam proses implementasi strategi.

– Tujuannya untuk memberikan gagasan yang jelas & terperinci mengenai seberapa banyak perusahaan harus berubah agar berhasil dalam mengimplementasikan strateginya.

– Terbagi dalam beberapa pola, yaitu:

a. Tidak adanya perubahan yang signifikan (continuation)

Terjadi karena adanya pengulangan strategi yang sama dengan strategi yang digunakan dalam periode sebelumnya.

b. Perubahan rutin (routine change)

Merupakan perubahan yang digunakan oleh perusahaan untuk lebih memikat pelanggan. Misal: memperbaharui kemasan, taktik harga yang berbeda.

c. Perubahan terbatas (limited change)

Disebabkan karena adanya penawaran produk baru kepada pelanggan baru dalam golongan produk umum yg sama.

d.Perubahan radikal (radical change)

Reorganisasi besar-besaran dalam perusahaan. Biasanya dilakukan pada saat terjadi merger & akuisisi, tetapi masih dalam industri yang sama.

e.Organizational redirection

Melibatkan merger & akuisis perusahaan yang berasal dari industri yang sama sekali berbeda. Jenis ini merupakan perubahan yang kompleks. Melibatkan perubahan misi perusahaan.

2. Analisis struktur organisasi

Alasan utama mengapa perubahan dalam strategi memerlukan bahkan mengharuskan perubahan dlm struktur organisasi, yaitu:

a. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagaimana kebijakan akan disusun.

b. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagimana sumberdaya akan dialokasikan.

Ada 5 jenis struktur organisasi yg biasa digunakan, yaitu:

a. Struktur organisasi sederhana

b. Struktur organisasi fungsional

c. Struktur organisasi divisional

d. Struktur organisasi SBU (Strategic Business Unit Structure)

e. Struktur organisasiMatriks

3. Analisis budaya organisasi

Budaya perusahaan merupakan komponen yagn menyebabkan mengapa suatu strategi dapat diimplementasikan pada suatu perusahaan, sementara strategi tersebut gagal untuk diimplementasikan pada perusahaan yang lain dengan kondisi yang relatif sama.

4. Analisis gaya kepemimpinan

4 gaya kepemimpinan secara umum, yaitu:

a.Gaya kepemimpinan administrator

- Kurang inovatif & terlalu kaku pada aturan

– Sikapnya konservatif, kelihatan takut untuk mengambil resiko (mencari aman).

b.Gaya kepemimpinan analitis

– Pembuatan keputusan didasarkan pada proses analisa, terutama analisa logika

– Berorientasi pada hasil

- Rencana-rencana rinci & jangka panjang.

c.Gaya kepemimpinan asertif

– Sifatnya agresif & mempunyai perhatian yang sangat besar kepada pengendalian personal.

– Lebih terbuka pada konflik & kritik.

d.Gaya kepemimpinan entrepreneur

– Sangat menaruh perhatian kepada kekuasaan & hasil akhir

- Kurang menekankan kerjasama

- Selalu mencari easing & emnargetkan standar yg tinggi.

Strategi fungsional adalah strategi yang lebih bersifat teknis yang merupakan rumusan arahan dan pedoman dan operasional. Startegi tersebut terdiri dari 6 jenis, yaitu:

1. Strategi produksi, strategi ini untuk menetapkan apa yang menjadi produk unggulan, produk kompetitif, produk baru, sesuai dengan kompetensi pokok yang dimiliki.

• Strategi yang digunakan Bank permata adalah dengan menawarkan produk inovastif  baru  Produk PinjamanTanpa Agunan Pertama dengan Dana cair dalam Waktu Satu Hari” 
• PermataBank meluncurkan ulang karakter baru PermataBintang. Buku tabungan PermataBintang kini disertai teknologi 4D augmented reality sehingga nasabah anak-anak dapat menikmati keseruan bermain dengan karakter sambil menabung dari MURI (Museum Rekor Indonesia) dan Rekor Bisnis (REBI). 

2. Strategi pemasaran, strategi ini untuk menetapkan pasar mana yang akan digarap, kondisi pasar yang bagaimana yang akan diinginkan, dan lain sebagainya.

• Bank melakukan transformasi dan inovasi channel digital secara berkelanjutan.
• Permata e-Form sebagai Bank Pertama yang menyediakan layanan pembukaan rekening di cabang melalui komputer tablet secara Online dari MURI (Museum Rekor Indonesia).

3. Strategi promosi, strategi ini merupakan kelanjutan dari pemasaran dan produksi, dimana promosi apa yang dihendak diluncurkan, media apa yang akan digunakan untuk promosi dan sebagainya.

• PermataBank meluncurkan ulang karakter baru PermataBintang. Buku tabungan PermataBintang kini disertai teknologi 4D augmented reality sehingga nasabah anak-anak dapat menikmati keseruan bermain dengan karakter sambil menabung dari MURI (Museum Rekor Indonesia) dan Rekor Bisnis (REBI).

4. Strategi keuangan, dimana berkaitan dengan pendanaan serta ketersediaan dana baik untuk produksi, pemasaran  dan bagian fungsional lainnya. Dari mana dana tersebut didapat dan bagaimana penggunaannya.

• memperkuat struktur pendanaan dengan memperkuat rasio dana murah untuk meningkatkan margin kredit. 
•  meningkatkan jumlah dan kualitas pinjaman baik kredit UKM maupun konsumsi.

5. Strategi sumber daya manusia (SDM), merupakan strategi yang penting dan harus mencakup seluruh fungsi manajemen. Pemilihan SDM yang tepat dan berkompeten pada bidang yang tepat sangat lah diperlukan.

• meningkatkan sumber daya manusia dengan beberapa pelatihan, perbaikan proses kerja dan digitalisasi operasional agar memastikan efisiensi berjalan dengan baik

6. Startegi fungsional lainnya, ini berkaitan dengan pihak luar seperti suplier, konsultan, agen dan lain sebagainya dengan memperhatikan transparansi, kejujuran, dan keterbukaan.

• Bank Permata selalu mempublish laporan tahunan perusahaannya, tidak ada yang ditutup-tutupi. contih saaat tahun 2015 mengalami kerugian, bank permata tidak memodifikasi data. sehingga, dari laporan keuangan tersebut, bank Permata merupakan bank yang dapat dipercya konsumen

.

Evaluasi Strategik

Evaluasi Strategik

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.

Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah

1.    Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang,

2.    Mengukur prestasi,

3.    Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional.

Evaluasi Menggunakan Balance Score Card

Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang mengintegrasikan berbagai ukuran yang

diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran finansial masa lalu, Balanced Scorecard juga

menggunakan pendorong kinerja masa depan. Pendorong kinerja yang meliputi perspektif pelanggan, 

proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan 

strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran 

yang nyata. Balanced Scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional yang hanya 

menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai untuk menuntun dan mengevaluasi 

perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad informasi dalam menciptakan nilai masa depan melalui 

investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi. Balanced 

Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) 

kinerja masa depan.

Analisis Strategik Bank Permata

Analisis Strategik Bank Permata

Formulasi Strategis atau yang biasanya disebut dengan perencanaan strategis merupakan proses penyusunann perencanaan jangka panjang. Karena itu, prosesnya menrupakan proses analitis, jadi dalam perencanaan strategis ini analisa-analisa baik pada tingkat korporat maupun pada tingkat bisnis sangat dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk menyusun strategi sehingga sesuai dengan misi, sasaran serta kebijakan perusahaan.

Proses analisis dan pilihan strategis tersebut terdiri atas lima tahap, baik pada tingkat korporat maupun pada tingkat unit bisnis. hal itu disebabkan karena pilihan strategis berasal dari proses analitis untukmengetahui dampaknya dimana yang akan datang terhadap kinerja perusahaan.

Proses Analisis Strategik

Proses perencanaan strategis melalui tiga tahap analisis, yaitu

1. Tahap Pengumpulan data

2. Tahap analisis

3. Tahap pengambilan keputusan.

.1. Tahap Pengumpulan Data

Tahap ini pada dasrnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian  dan pra analsis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal.      Model yang dipakai pada tahap ini terdiri atas tiga, yaitu: Matriks Faktor Strategi Eksternal Matriks Faktor Strategi Internal Matriks Profil Kompetitif 1.1 Matris faktor Strategi Eksternal      Matriks evaluasi faktor ekstenal (EFE Matrix) adalah adalah suatu matriks yang menampilkan faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi organisasi/perusahaan dalam menjalankan usahanya. Matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) memungkinkan para perumus strategi untuk meringkas dan mengevaluasi faktor ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan informasi (David & David, 2015).  Peluang : No Kategori Faktor Eksternal  Bobot  Rating Bobot x Ratiing Penjelasan 1 Ekonomi Pertumbuhan ekonomi dan industri          0,05 4                 0,20 pertumbuhan produksi IBS tahun 2018 naik 4,07% dibandingkan tahun 2017 dan Pertumbuhanproduksi IMK tahun2018 naik5,66% dibandingkan tahun2017 2 Ekonomi Inflasi          0,06 4                 0,24 angka inflasi yang terus menurun mulai dari november 2018 yaitu sebesar 3,23 %, menjadi 2,16 % pada desember dan menurun kembali menjadi 2,82 %. Bukti dari Bank Indoensia konssten dan berkomitmen menjaga stabilitas usaha mikroekonomi 3 Ekonomi Kurs          0,04 3                 0,12 Pada 4 dsember 2018 perdagangan pukul 09:00 WIB, kurs 1 dolar AS dibanderol Rp 14.260, dan semakin siang, pada pukul 14:16 WIB, kurs terus menguat, 1 dolar AS di pasar spot sebanding dengan Rp 14.220. Rupiah menguat 0,56% dibandingkan posisi penutupan perdagangan hari sebelumnya. Artikel ini telah tayang di Tribunjakarta.com dengan judul Kurs Rupiah Menguat ke Level 14.200,  4 Ekonomi GDP          0,04 3                 0,12 Pada Tahun 2018, GDP Papua dan maluku memiliki peningkatan terbesar berasarkan skala provinsi 5 Ekonomi Neraca perdagangan           0,05 3                 0,15 GDP kuarter ke 3 tahun 2018, menunjukkan kestabilan konsumsi, peningkatan investasim sehingga meperbaiki tingkat pengeluaran pemerintah 6 Ekonomi pembangunan infrstruktur          0,07 4                 0,28 Tahun 2019, pemerintah menganggarkan 210.5 T untuk pembangunan infrastruktur, hal ini dilakukan untuk penyamarataan akses bagi rakyat. 7 Ekonomi APBN          0,05 3                 0,15 Tahun 2018, pendapatan lebih besar dari pengeluaran. Realisasi pendapatan 102,5%,, danpengeluaran 99,2% 8 Ekonomi Pajak          0,05 2                 0,10 Tahun 2018, dengan adanya kebijakan amnesti pajak, maka  banyak pengusaha yang berbondong bondong lapor pajak sehingga meningkatkan pendapatan negarra dari Pajak 9 Ekonomi kebijakan moneter          0,05 2                 0,10 Bank Indonesia Suku bunga kebijakan yang akan dikalibrasi sesuai dengan perkembangan ekonomi domestik dan global untuk memastikan inflasi tetap di bawah kontrol dan nilai tukar rupiah yang sesuai dengan nilai mata uang dasar.  10 Ekonomi Pendapatan perkapita          0,04 3                 0,12 Tingkat Kemiskinan yang terus menurun, pada tahun 2016 10,64 menjadi 9,66 % pada tahun 2017  11 Ekonomi angga pengangguran          0,06 3                 0,18 Angka pengangguran yang turun waaupun tidak terlalu signifikan. Pada tahun 2016 yaitu 5.50 %menjadi 5.34 % pada tahun 2017 12 Sosial Budaya Keberagaman budaya indonesia          0,04 2                 0,08 Banyaknya biudaya dan tingginya jumlah penduduk, merupakan pasar yang baik bagi perusahaan untuk mengembangkan bisnisnya. 13 Sosial Budaya Demografi          0,04 2                 0,08 Dengan adanya pembangunan onfrastruktur, diharapkan demografi bukan suatu alasan bagi perusahaan untuk menjangkau konsumen yang ada di daerah 14 Teknologi Digitalisasi          0,06 4                 0,24 Dengan semakin berkembangnya teknologi, maka merupakan peluang bagi bank permata untuk mengembangkan layanan memanfaatkan teknoligi yang ada 15 Politik dan Hukum Pemerintah          0,05 3                 0,15 kebijakan kebijakan di biidang ekonomi yang membuat pertumbuhan semakin baik, berdampak positif terhadap pendaatan masyarakat yang diharapkan akan meningkatkan keinginan untuk berinvestasi Ancaman No Kategori Faktor Eksternal  Bobot  peringkat Bobot x Ratiing Penjelasan 1 Persaingan Antara perusahaan yang ada          0,05 2                 0,10 Bank yang lebih baik secara finansial seperti mandiri, serta bank yang memilki nasabah yang banyak sperti BCA menjadi pesaing utama di dunia perbankanmembuat Bank Permata sedikit sulit menjadi market leader di bidang perbankan. 2 Persaingan tekanan konsumen          0,05 2                 0,10 Pelayana prima yang selalu diinginkan konsumen, menjadi salah satu beban bagi Bank Permata 3 Persaingan tekanan new entrace          0,04 2                 0,08 Bank mega yang merupakan bank baru yang bekerjasama dengan Carefour juga merupakann suatu hal yang dapat mengancam karena bank permata belum bekerjasama secara penuh dengan perusahaan lain 4 faktor Alam Suhu, Cuaca          0,05 3                 0,15 Dengan adanya musibah di beberapa wilayah di Indonesia, berdampak pula pada tingkatk investasi. Karena banyak dari masyrakat yang kehilangan tempat tinggal sehingga tidak memiliki dana yang ckup untuk berinvestasi 5 Teknologi Digitalisai          0,06 1                 0,06 Dengan adanya digitalisasi, semakin mudah bagi konsumen yang jika merasa kurang puas untuk mempublish di social media yang tentunya akan lebih cepat menimbulkan efek bagi perusahaan Total    1,00 2,8 Berdasarkan hasil tabel matriks EFE, didapati bobot skor Bank Permata adalah r untuk faktor eksternal adalah 2,8 yang mana hal ini dapat menghasilkan keuntungan dan peluang dan ancaman yang timbul. 1.1 Matris Faktor Strategi Internal      Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS (internal Factor Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor faktor strategiinternal tersbut dalam kerangka strenght and weakness perusahaan. Kekuatan : No Kategori Faktor Ineternal  Bobot  Rating Bobot x Ratiing Penjelasan 1 Layanan Digitalisasi           0,15 4           0,60 Sesuai hasil riset Univeritas Indonesia , Permatamobile terbukti sebagai mobilebanking ter-Smart dibandingkan dengan 6 mobilke banking lainnya 2 Layanan Ketersediaan Layanan           0,13 3           0,39 Kantor Cabang Bank pemata yang mencapai lebih dari 331 di seluruh Indonesia 3 Pemasaran Kampanye Pemasaran           0,10 2           0,20 Mengkampanyekan Permata Tabungan Bebas #SayangUangnya, tagline tersebutu ditujukan kepada generasi muda untuk dapat beinvestasi tentunya ke Bank Permata 4 Keuangan Dukungan Dari Pemilik Saham           0,13 3           0,39 Bank Permata memiliki dua pemegang saham kuat yaitu PT. Astra Internsional Tbk, dann Standard Chartered Bank 5 SDM Pengembangan SDm           0,09 2           0,18 Melakukan Pengembangan SDM dengan tujuan memberikan pelayanan prima bagi konsumen 6 Management Management yang Baik           0,11 3           0,33 Bank Permata pernah mendapat enghargaan sebagai The best overall domestic provider of fxservice in indoensia Kelemahan No Kategori Faktor Eksternal  Bobot  peringkat Bobot x Ratiing Penjelasan 1 Biaya Pemasaran           0,07 2           0,14 Biaya yang dikeluarkan untuk mengiklankan produknya cukup besar 2 SDM Rekrutmen Karyawan           0,08 2           0,16 bank Permata mengutamakan untuk menaikan jabatan dari karyawan yang ada. Padahl, disaranakan untuk membuka kesempatan bagi lulusan baru agar lebih banyak inovasi yang baik baik Bank permata 3 Layanan Digitalisasi           0,14 1           0,14 Dengan Mengupayakan digitalisasi pada produknya, tentu bank permata membutuhkan lebih banyak biaya untuk membangun sistem baru ataupun memperbaiki sistem lama. Total          1,00 2,53 Kesimpulan Dengan rating 2,53 bank permata  menunjukkan bahwa Bank Permata adalah perusahaan yang dapat memanfaatkan kelebihan di tengah kelemahan yang dimilikinya. bank permata  juga terus berproses untuk mengurangi sedikit demi sedikit  kelemahannya dengan terus mengembangkan produk sesuai dengan selera masyarakat yang berubah seiring perubahan gaya hidup dan lingkungan . 1.3   Matriks CPM          Mengenali kompetitor kita yang sudah ada atau yang baru muncul, dapat dilakukan dengan beberapa    cara. Salah satu yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan analisis CPM (Competitive Profile Matrix) . CPM merupakan salah satu dari banyak tool yang bisa digunakan untuk menganalisis dan mengenali kelebihan dan kelemahan kompetitor utama kita. Berikut adalah tabel dari CPM yang sering digunakan SLC MARKETING, INC. untuk membantu para klien: No Faktro -faktor keberhasilan pentinting Weight Bank Permata Bank  Bukopin Bank Maspion Rating  Weighted Score Rating  Weighted Score Rating  Weighted Score 1 CSR 0,3 4 1,2 2 0,6 2 0,6 2 Posisi Keuangan 0,24 4 0,96 2 0,48 1 0,24 3 Distribusi Penjualan 0,2 3 0,6 2 0,4 2 0,4 4 Pengalaman Manajemen 0,14 3 0,42 2 0,28 3 0,42 5 Struktur Organisasi 0,12 4 0,48 2 0,24 4 0,48 Total 1 3,66 2 2,14 4 Dapat dinyatakan bahwa Bank Permaatai. adalah bank  yang cukup kuat bila dibandingkan dengan pesaingnya berdasarkan perolehan skor bobot total sebesar 3.66.  Hasil matriks profil kompetitif menunjukan bahwa Bank Permata memiliki manajemen yang terbaik diantara Bank Bukopin dan Bank Maspion.  Dimana, bank Permata mendapatkan skor 3,66 sedangkan Bank Bukopin 2 dan bank Maspion 2,14 2. Tahap Analisis     Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhdapa kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut ddengan modell -model kuantitatif perumusan strategi. Sebaiknya kita menggunakan beberapa model sekaligus agar dapat memperoleh analis yang lengkap dan akurat. Model yang dipergunakan adalah sebagai berikut 2.1 Matriks SWOT     Alat yang digunakan untuk menyusun daktor-faktor strategies perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. matriks ini juga dapat menghasilakn empat set kemungkinan alternatif strategik. a. Strategi SO   Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaaatkan peluang sebesar-besarnya. b. Strategi ST  Strategi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi WO   Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi WT   Startegi ini didasarkan pada kegiatan defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang adaserta menghindari ancaman. Peluang Ancaman Pertumbuhan ekonomi dan industri Peersaingan Antara perusahaan yang ada Inflasi tekanan konsumen Kurs tekanan new entrace GDP Suhu, Cuaca Neraca perdagangan  Digitalisai pembangunan infrstruktur APBN Pajak kebijakan moneter Pendapatan perkapita angga pengangguran Keberagaman budaya indonesia Demografi Digitalisasi Pemerintah Kekuatan Kelemahan Digitalisasi Biaya Pemasaran Ketersediaan Layanan Rekrutmen Karyawan Kampanye Pemasaran Digitalisasi Dukungan Dari Pemilik Saham Pengembangan SDm Management yang Baik Strategi yang diambil adalah a. Strategi SO    Memanfaatkan ketersediaan layanan untuk engambil peluang dari pembangunan infrastruktur yang dilakukan pemerintah dengan membuka tambahan cabang di wilayah terpencil. b, Strategi WO      Memanfaatkan Diigitalisasi sebagai sarana pemasran sehingga biaya pemasran dapat diperkecil. c. Strategi ST   Memanfaatkan ketersediaan layanan serta kampanye pemasaran guna menghambat new entrace dalam menguasai paar. d. Strategi WT    Melakukan pelatihan secara berkala agar SDM semakin berkualitas sehingga tekanan dari konsumen dapat dikurangi. 2.2    Matrisks BCG    Metode pendekatan yang paling banyak dipakai untuk analisis korporasi adalah BCG Growth/Share Matriks yang diciptakann pertama kali oleh Boston Consulting Group. Tujuannya : a. Mengembangkan strategi pangsa pasar untuk portofolio produk bedasarkan karakteristik cash flownya b. Mengembangkan portofolio produk perusahaan sehingg jelas kekuatan dan kelemahannya. c. Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk yang tidak menguntungkan. d. Mengalokasikan anggaran opemasaran produk guna memaksimalkan cash flow jangka panjang e. mengukur kinerja manajemen berdasarkan kinerja produk di pasaran. Matriks BCG terdiri dari matriks yang berukuran 2 baris x 2 kolom atau terdiri dari 4 sel (4 kuadran). 4 sel tersebut pada dasarnya mewakili 4 kategori portofolio produk perusahaan dari 2 dimensi klasifikasi bisnis unit yaitu Relative Market Share (pangsa pasar relatif) dan Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar). Kategori-kategori tersebut masing-masing diwakili oleh Bintang (Star), Sapi Perah (Cash Cows), Anjing (Dogs) dan Tanda Tanya (Question Marks). Stars (Bintang) : Yang termasuk dalam kategori Stars atau Bintang adalah produk atau unit bisnis yang memiliki pangsa pasar yang dominan dan pertumbuhan yang cepat serta menghasilkan uang (pendapatan) yang besar. Ini berarti produk-produk yang dihasilkan merupakan produk-produk terkemuka yang diminati oleh pasar. Perusahaan membutuhkan banyak investasi untuk mempertahankan posisi produk-produk tersebut dan untuk mendukung pertumbuhan lebih lanjut serta mempertahankan keunggulan-keunggulan atas produk tersebut agar dapat tetap bersaing dengan produk kompetitor lainnya. Produk-produk di kategori Bintang ini dapat berubah menjadi kategori Sapi perah (Cash Cows) apabila mereka tetap dapat mempertahankan keberhasilan mereka hingga tingkat pertumbuhannya mengalami penurunan. Cash Cows (Sapi Perah) : Yang termasuk dalam kategori Cash Cows atau Sapi Perah adalah produk atau unit bisnis yang merupakan pemimpin pasar, menghasilkan uang atau pendapatan yang lebih banyak dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaannya. Produk atau unit bisnis pada kategori ini memiliki pangsa pasar yang tinggi namun prospek pertumbuhan kedepan akan sangat terbatas. Pendapatan yang didapat pada tingkat Cash Cows ini biasanya digunakan sebagai pendanaan untuk penelitian dan pengembangan produk-produk baru yang masih berada di kategori Question Marks (Tanda Tanya) atau membayar hutang-hutang perusahaan serta membayar dividen kepada pemegang saham. Perusahaan disarankan untuk tetap berinvestasi pada produk-produk dalam kategori Cash Cows ini untuk mempertahankan produktivitas dan kualitas atau dapat juga dijadikan pendapatan pasif bagi perusahaan. Dogs (Anjing) : Dogs (Anjing) atau juga dikenal dengan istilah hewan peliharaan, yang termasuk pada kategori Dogs ini adalah produk atau unit bisnis yang memiliki pangsa pasar rendah dan mengalami tingkat pertumbuhan yang rendah. Produk-produk pada kategori ini biasanya hanya memberikan kontribusi keuntungan yang sangat rendah atau bahkan harus menderita kerugian. Produk atau bisnis unit kategori Dogs ini umumnya merupakan beban bagi perusahaan karena dapat menguras waktu manajemen dan sebagian besar sumber daya perusahaan. Unit bisnis atau produk yang telah berada pada kategori ini biasanya akan mengalami pengurangan, divestasi ataupun likuidasi oleh manajemen perusahaan. Question Marks (Tanda Tanya) : Kategori Question Marks kadang-kadang disebut juga dengan problem children atau wildcats). Yang termasuk dalam kategori Question Marks ini adalah produk atau bisnis unit yang memiliki prospek pertumbuhan yang tinggi tetapi pangsa pasarnya masih sangat rendah. Penghasilan (uang) yang didapat umumnya tidak sebanding dengan biaya-biaya yang dikeluarkan (lebih banyak pengeluaran daripada pendapatan). Namun karena prospek pertumbuhannya sangat pesat sehingga berpotensi untuk berubah menjadi Stars atau Bintang. Manajemen perusahaan tersebut disarankan untuk tetap berinvestasi pada produk atau bisnis unit yang berada dalam kategori Question Marks ini karena pertumbuhan yang tinggi. Dari penjelasan 4 kategori pada Matriks BCG diatas, terlihat bahwa analisis matriks BCG memiliki hubungan yang erat dengan Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) seperti pada gambar dibawah ini. Strategi setelah Analisis Matriks BCG Setelah mengetahui posisi produk dan bisnis unit kita berada, tahap selanjutnya adalah menerapkan strategi yang sesuai dengan kondisi pasar dan tingkat persaingan yang ada. Berikut ini terdapat empat strategi yang dapat diterapkan pada bisnis unit atau produk-produk yang berada dalam Matriks BCG. Build atau Membangun, yaitu meningkatkan investasi pada produk atau unit bisnis agar dapat meningkatkan pangsa pasar. Strategi ini biasanya dilakukan untuk mendorong produk-produk dalam kategori Question Marks menjadi Stars dan akhirnya menjadi Cash Cows. Hold atau Mempertahankan, yaitu strategi untuk mempertahankan produk-produk agar tetap pada kategori yang sama. Strategi tersebut biasanya digunakan pada kategori Stars. Harvest atau Memanen, yaitu strategi untuk mengurangi investasi dan mencoba untuk mendapatkan uang tunai (cash) semaksimum mungkin dari produk atau meningkatkan profitabilitas secara keseluruhan. Strategi ini biasanya digunakan pada produk-produk atau unit bisnis yang berada di kategori Cash Cows. Divest atau Melakukan Divestasi, yaitu strategi yang melakukan penutupan usaha atau likuidasi terhadap unit bisnis atau produk yang mengalami kerugian atau produk yang memiliki pangsa pasar rendah. Strategi Divestasi ini biasanya dilakukan pada produk atau unit bisnis yang berada di kategori Dogs. Analisis Matriks BCG Tahun 2018 Bank Permata(A) Bank Bukopin(B) Bank Mayapada(C) Bank Maspion(D)     Total Total Rekening  Rp104.700.000.000.000.000 Rp73.600.000.000.000.000 20.657.040.000.000 Rp4.655.524.000.000 Rp178.325.312.564.000.000 Market Share 58,7129% 41,2729% 0,0116% 0,0026% Berdasarkan matriks BCG posisi Bank Permata berada pada posisi star yang menunjukkan bahwa posisi Bank Permata berada pada pertumbuhan tinggi dan pangsa pasar tinggi. Kategori ini memiliki peluang jangka panjang terbaik untuk keuntungan bagi perusahaan.  2.3 Matriks Space     Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), digunakan untuk  evaluasi posisi strategi. Analisa ini merupakan pendekatan yang digunakan untuk menentukan posisi strategi perusahaan dan individu bisnisnya. Ini merupakan pengembangan dari metode portofolio dua dimensi, seperti halnya portofolio produk BCG (Boston Consuling Group) atau metode Mc. Kinsey’s Attractiveness Industry / Company Strength Matrix. Pendekatan analisa SPACE berusaha untuk mengatasi keterbatasan metode metode lainnya, dengan menambahkan dua dimensi lagi pada matriks. Setiap dimensi dilihat sebagai gabungan dari beberapa faktor yang dievaluasi secara terpisah. Dengan memasukkan sejumlah faktor, manajer dapat melakukan evaluasi alternatif strategi tertentu dari beberapa perspektif, dalam posisi yang lebih baik untuk menentukan strategi yang dipilih. Analisa SPACE terdiri dari empat input variabel / dimensi yang digunakan, yaitu : Kekuatan Finansial (KF) Mencakup ukuran-ukuran yang menunjukan kekuatan finansial yang dimiliki perusahaan, seperti : profitabilitas, likuiditas, aliran uang kas, skala ekonomi. Kekuatan Industri (KI) Mencakup ukuran-ukuran yang menunjukan kekuatan industri / bisnis perusahaan, seperti : potensial pertumbuhan, kemampuam teknologi, produktivitas, intensitas kapital. Keunggulan Bersaing (KB) Mencakup ukuran-ukuran yang menggambarkan keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan, seperti : kualitas produk, loyalitas pelanggan, pangsa pasar, utilitas kapital. Kestabilan Lingkungan (KL) Mencakup ukuran-ukuran yang mencerminkan kestabilan lingkungan perusahaan, meliputi : perubahan teknologi, tingkat inflasi, hambatan masuk pasar, intensitas persaingan. Kekuatan finansial dan keunggulan bersaing merupakan dua faktor yang menentukan dalam posisi strategi perusahaan, sedangkan kekuatan industri  dan kestabilan lingkungan menunjukkan karakteristik posisi strategi industri secara menyeluruh. Pada diagram SPACE faktor-faktor  diukur  dengan  skala -400 sampai +400. Koordinat vektor direksional sebagai berikut: Sumbu X     :  (-3,5) + 5,5 = 2 Sumbu Y     :  (-4) +  5= 1 2.4 Matriks IE   Matriks Internal eksternal ini dikembangkan dari model Genral Electric(GE Model). Parameter yang digunakan meliputiparameter kekuatan internal perussahaan dan pengaruh eksternal yang dihdapi. Tujuan peggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat lebih detail.   atriks IE disusun berdasarkan kondisi lingkungan internal dan eksternal Bank Permata yang digabungkan dari matriks IFE dan EFE. Berdasarkan hasil analisis faktor internal menggunakan matriks IFE diperoleh skor terbobot sebesar 2,8.Sedangkan hasil analisis faktor eksternal menggunakan matriks EFE diperoleh skor terbobot sebesar 2,53.  Berdasarkan IE Matriks , PT. Bank Permata menempati posisi pada sel V. Strategi yang dapat diambil dari posisi sel adalah Growth (Konentrasi melalui integritas horizontal) dan stability (tidak merubah profit strategi. 2.5   Matrks Grand Strategi Matriks Grand strategy digunakan untuk mengetahui strategi bisnis yang tepat bagi perusahaan. Internal factor evaluation dan external factor evaluationmerupakan dasar untuk mengetahui strategi bisnis. Berdasarkan matriks diatas, maka Bank Permata disarankan melakukan integasi vertikal dan diversifikasi konglomerat untuk memperkuat usahanya dan mengatasi kendala yang ada. 3. Tahap Pengambilan Keputusan QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi yang akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternative-alternatif strategi yang ada. Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks internal ekternal, serta alaternatif strategi pada tahap pencocokan.Pada kerangka perumusan strategi komprehensif QSPM menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi. Yaitu, Matriks EFE SWOT, Matriks IFE, yang membentuk Tahap 1, digabung dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE, Matriks Grand Strategy, yang membentuk dalam Tahap 2, memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM ( Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan-strategi lainnya, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Secara spesifik, kolom kiri QSPM terdiri atas informasi yang didapat langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Pada kolom yang berdekatan dengan faktor keberhasilan kunci, masing-masing bobot yang diterima oleh setiap faktor dalam Matriks EFE dan Matriks IFE dicatat.Baris atas QSPM terdiri atas alternatif strategi yang diturunkan dari Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. Alat pencocokan ini biasa menghasilkan alternatif strategi yang mirip. Tetapi, tidak semua strategi yang disarankan oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM. Penyusun strategi harus menggunakan penilaian intuitif yang bagus untuk memilih strategi yang akan dimasukkan dalam QSPM.Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. Jumlah set alternatif strategi yang dimasukkan dalam QSPM bisa berapa saja, jumlah strategi dalam satu set juga bisa berapa saja, tetapi hanya strategi dalam set yang sama dapat dievaluasi satu sama lain. Sebagai contoh, satu set strategi dapat mencakup diversifikasi konsentrik, horizontal, dan konglomerat, sementara set lainnya dapat memasukkan penerbitan saham dan penjualan divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan. Dua set strategi ini sangatlah berbeda, dan QSPM mengevaluasi strategi hanya dalam satu set.  Alternatif yang dilakukan oleh bank permata yaitu strategi 1 : Melakukan inovasi inovasi baru produk Strategi 2 :Membuka banyak kantor cabang di pelosok Peluang No Kategori Faktor Eksternal Bobot Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS 1 Ekonomi Pertumbuhan ekonomi dan industri 0,025 3           0,08 3           0,08 2 Ekonomi Inflasi 0,030 3           0,09 3           0,09 3 Ekonomi Kurs 0,020 2           0,04 2           0,04 4 Ekonomi GDP 0,020 3           0,06 3           0,06 5 Ekonomi Neraca perdagangan  0,025 3           0,08 3           0,08 6 Ekonomi pembangunan infrstruktur 0,035 4           0,14 4           0,14 7 Ekonomi APBN 0,025 3           0,08 3           0,08 8 Ekonomi Pajak 0,025 3           0,08 3           0,08 9 Ekonomi kebijakan moneter 0,025 3           0,08 3           0,08 10 Ekonomi Pendapatan perkapita 0,020 3           0,06 3           0,06 11 Ekonomi angga pengangguran 0,030 3           0,09 3           0,09 12 Sosial Budaya Keberagaman budaya indonesia 0,020 3           0,06 3           0,06 13 Sosial Budaya Demografi 0,020 4           0,08 4           0,08 14 Teknologi Digitalisasi 0,030 3           0,09 3           0,09 15 Politik dan Hukum Pemerintah 0,025 3           0,08 3           0,08 Ancaman No Kategori Faktor Eksternal Bobot 1 Persaingan Peersaingan Antara perusahaan yang ada 0,025 3           0,08 3           0,08 2 Persaingan tekanan konsumen 0,025 4           0,10 4           0,10 3 Persaingan tekanan new entrace 0,020 3           0,06 3           0,06 4 faktor Alam Suhu, Cuaca 0,025 3           0,08 3           0,08 5 Teknologi Digitalisai 0,030 3           0,09 3           0,09 Kekuatan No Kategori Faktor Ineternal Bobot 1 Layanan Digitalisasi 0,075 3           0,23 3           0,23 2 Layanan Ketersediaan Layanan 0,065 3           0,20 3           0,20 3 Pemasaran Kampanye Pemasaran 0,050 4           0,20 4           0,20 4 Keuangan Dukungan Dari Pemilik Saham 0,075 3           0,23 3           0,23 5 SDM Pengembangan SDm 0,045 4           0,18 4           0,18 6 Management Management yang Baik 0,055 3           0,17 3           0,17 Kelemahan No Kategori Faktor Eksternal Bobot 1 Biaya Pemasaran 0,035 4           0,14 3           0,11 2 SDM Rekrutmen Karyawan 0,040 3           0,12 3           0,12 3 Layanan Digitalisasi 0,060 3           0,18 3           0,18 Total 1,000 3,190 3,155 Dari Hasil matriks QSPM, maka perushaan disarankan untuk membuat inovasi baru dan juga membuka cabang di daerah pelosok.